Почему нельзя снижать цену
Что происходит, когда вы побеждаете в конкурентной борьбе по ценовому критерию? Если вы конкурируете в одном ценовом сегменте, то преимущество по цене вы можете подкрепить определенной ценностью. Но если клиент одновременно с вашим предложением рассматривает компании более низкого ценового уровня, то от такой конкуренции лучше уклониться, потому что снижение цены ослабит вашу позицию и в итоге не принесет ожидаемой прибыли.
Недооценивать конкурентов с более низкими ценами тоже нельзя. У них может быть довольно прочная позиция, обоснованная определенными рыночными закономерностями и ценностью компании. Таких компаний не много, но все же они есть. Например, зарекомендовавшие себя авиаперевозчики-лоукостеры. Годами они укрепляют свои позиции и авторитет на рынке, и некоторым из них удается занимать выигрышную позицию по отношению к более дорогим конкурентам, предлагающим сниженные цены на свои авиаперелеты.
Находясь в конкуренции с представителями более низкого ценового сегмента, лучшим решением будет не вступать в ценовую войну и гонку скидок. Если вы работаете в В2В (и в некоторых случаях в В2С), то борьба за клиента, который выбирает по цене – это пустая трата времени. На рынке всегда найдется кто-то, кто готов необоснованно снижать цену.
Главное, о чем нужно помнить, попадая в такие ситуации, это то, что низкие цены и высокие прибыли редко взаимосвязаны друг с другом. Низкая цена может способствовать росту прибыли только в том случае, если компания имеет четкую, обоснованную позицию в низком сегменте, если в ее продукт заложена ценность, которая является преимуществом перед конкурентами (например, это может быть ценность бренда, подкрепленная историей и авторитетом на рынке). Конкурировать с ними тяжело и в большинстве случаев бесполезно. Как распознать таких игроков? Вот их ключевые особенности:
Они имеют низкую цену на продукт со дня основания. Низкая цена – это ценность и преимущество одновременно. Такие компании берут не ценой, а объемом продаж.
Они постоянно расширяются, имеют экспансивные амбиции в отрасли.
Они имеют очень высокую эффективность, разветвленные и налаженные бизнес-процессы (логистика, поддержка и дополнительные сервисы). Хорошие примеры такого бизнеса – немецкая розничная сеть «Aldi» и мебельный гигант «IKEA».
Они гарантируют уровень качества. Покупая по предложенной низкой цене, клиент никогда не будет разочарован, потому что соотношение «цена-качество» - адекватное.
Такие компании имеют линию базовых продуктов. Они производят только то, что пользуется спросом у покупателей, и не пытаются нарастить свою ценность «изобретением велосипеда».
Их рекламные кампании строятся вокруг низкой цены. Хороший пример – кампании немецкой продуктовой сети «Lidl» или лоукостера «Ryanair».
Стратегия рекламных кампании – частое взаимодействие с аудиторией в рамках определенного периода, основной месседж – «низкая цена всегда».
Но любое правило имеет исключения. Так и среди крупных авторитетных компаний есть те, которым удалось добиться повышения прибыли путем снижения цены. Например, компания Honda продолжительное время лидировала (90%) на вьетнамском рынке. Популярная модель Dream стоила примерно 2100$ и пользовалась большим спросом. Это продолжалось до тех пор, пока на рынок не вышел китайский конкурент, предлагавший мотоциклы по цене 550-700$. В то время как китайский производитель продал около миллиона мотоциклов, Honda продала всего 170000 единиц. Тогда Honda приняла решение снизить цену на модель Dream с 2100$ до 1300$. И это не означало, что Honda ввязывается в ценовую борьбу с китайским конкурентом, а смену ценовой позиции на рынке. Параллельно продажам Dream, которые незначительно возросли, но не покрывали затрат на производство, Honda начинает разработку новой модели мотоцикла – Wave. Новая модель, более простая в устройстве и недорогая в производстве, была значительно лучше по качеству, чем китайский аналог.
Дни мотоцикла Dream были сочтены, но новая модель Wave, вышедшая в продажу по цене 732$ (65% цены Dream), не только спасла положение Honda на вьетнамском рынке, но и полностью вытеснила китайские модели.
Крупные компании могут конкурировать в низком ценовом сегменте, не снижая цены на свои топовые продукты, а создавая новые - упрощая конструкцию, дизайн, удешевляя стоимость производства. Среди удачных примеров реализации такой стратегии «Renault» с автомобилем Dacia Logan, первоначально рассчитанном на продажи в Восточной Европе, но успешно занявшим место на рынке в Западной Европе. «Siemens», «Philips», «General Electric» разработали удешевленные модели медицинской техники для азиатского рынка, которые позже стали успешно продаваться в США и Европе. Более простые и дешевые модели не вытеснили дорогую сложную технику. Они стали пользоваться спросом со стороны частных медицинских специалистов, небольших клиник, которые не могут позволить себе дорогое оборудование, но хотели бы проводить первичную диагностику и базовые обследования самостоятельно.
Компания может быть успешной в любом сегменте. Для этого нужна стабильная последовательная стратегия, реализуемая на каждом этапе – от концепции продукта до производства. Прозрачная взаимосвязь между ценностью, качеством и ценой привлекает клиентов, а с течением времени помогает построить с ними долгосрочные отношения и повысить лояльность.
Источник:
#ПРОДАЖИ@bu_life
Здесь выдают
ставки
ставки
© 2008‒2025 Социально‐развлекательная сеть «Фотострана». Пользователей: 24 488 597 человек
ООО «Фотострана» ОГРН: 1157847426076 ИНН: 7813238556
197046, Санкт-Петербург, Певческий переулок, дом 12, лит. А
Следующая запись: 9 шагов, отделяющих вас от успеха в бизнесе
Лучшие публикации